Harc a tehetségekért: az nyer, aki stratégiai szinten kezeli a munkáltatói márkát

5 kiemelten fontos téma rajzolódótt ki a 406 cégvezető, HR és marketing vezető, illetve munkáltatói márkaépítéssel foglalkozó szakértő összesített válaszaiból.

1. Vajon vannak még employer brandingre fordítható tartalékok, amikor a cégek a gazdasági környezet turbulenciával és a munkaerőhiánnyal egyszerre küzdenek?

2. Kihez tartozik az employer branding?

3. Tudjuk csökkenteni a fluktuációt?

4. Hogyan mérjük az employer brandinget?

5. Hogyan működhet hatékonyan?

Ezeket a mindnyájunkat foglalkoztató kérdéseket, témaköröket járták körbe a Brandfizz Employer Branding ügynökség alapítói, Zvezdovics Anita és Horváth Ádám egy felsővezetői panelbeszélgetésen. A panelbeszélgetésben tapasztalait megosztotta:

Hosszu Róbert, VP of EMEA Manufacturing and NI Hungary Managing Director, NI.

Knáb Anita, Human Resources Manager, Merkbau Group.

Lenk István, Managing Director Eaton I President ABSL Hungary.

Liptay Gabriella, Marketing and Communications Director, KPMG Hungary.

Koczor Miklós, Snr Director – Site Lead Budapest, Thermo Fisher Scientific.

Szilvási Gábor, HR Director Optical Retail CE, EssilorLuxottica.

A képen a Compass felsővezetői panelbeszélgetés résztvevői: Hosszu Róbert, Liptay Gabriella, Koczor Miklós, Zvezdovics Anita, Horváth Ádám, Knáb Anita, Szilvási Gábor, Lenk István

Ahogy az a beszélgetésből is kiderült, a büdzsé, a felelősségi körök, valamint az employer branding hatékonysága kéz a kézben jár egymással. Mik a legfontosabb szempontok, amelyeket össze kell hangolni ahhoz, hogy a HR eredményeket érjen el? A beszélgetést összefoglaló cikkből kiderül.

1. A legnagyobb kihívás a fluktuáció és kulcsemberek megtartása

A fluktuáció 48%-ban, a nem elég releváns jelentkezők 41%-ban, míg a nem találok jelentkezőt és a budget cut 37%-ban jelenti a legnagyobb employer branding kihívást a cégeknek.

„Ugyanaz a szakmai sorrendem, amelyet a Compass is megmutatott eredménynek. Tavaly az év második felében szerintem sokan gondolkoztunk azon, hogy mi lesz. Létszám stop? Nem lesz igény új munkavállalókra a cégnél? Én ebből jelen pillanatban nem érzékelek semmit, mert ugyanannyi a toborzás, ugyanannyira keresünk, és ugyanannyira nehéz releváns jelentkezőket találni, vagy éppen eleget. Az eredményen azért sem vagyok meglepve, mert általánosságban nagyon nehéz helyzetben van a HR és a felsővezetés a cégeknél, hiszen összesen öt generáció igényeit kell kiszolgálni egy azon munkahelyen. Ez még annál is nagyobb kihívás, mint a toborzás, hiszen ez egy sokkal komplexebb feladat.” – indokolja Knáb Anita, Human Resources Manager, Merkbau Group.

Mit tud tenni a szervezet, mit tud tenni a HR, hogy ezt a számot csökkentse, és a megtartást növelje?

„Régiós szinten is, és nem csak a gazdasági helyzet miatt, ugyanez történik. Én szakmailag úgy látom, hogy van az a szint, amikor már mindent is megadhatunk a munkavállalónak, akkor sem fogjuk tudni ezt a fluktuációt megszüntetni, mivel ez egy externália. Inkább arra érdemes fókuszálnunk, hogy ki az, akit meg akarunk tartani.” – válaszolja Szilvási Gábor, HR Director Optical Retail CE, EssilorLuxottica.

Horváth Ádám, Chief Sparkle Offizzer, Brandfizz, beszélget Szilvási Gábor, HR Director Optical Retail CE, EssilorLuxottica, és Knáb Anita, Human Resources Manager, Merkbau Group szakemberekkel.

2. Kinek a felelőssége az employer branding: HR, marketing, vagy ügyvezetés?

Ahogy az a beszélgetésben is elhangzott, a Compass eredmények egy management meetingben mindenképpen helyet kell kapjanak. Stratégiai és megvalósítási szinten azonban már árnyaltabb módon kell tekintenünk a kérdésre.

„A branding mindenkihez tartozik, az ügyvezetőkhöz is, hiszen egy adott globális cég általában kapja a saját brandjét, de egy családi vállalkozás pedig kialakítja és építi azt. A brand ott van, ahol a szakértelem van. A talent management alapjáraton egy HR kompetencia. Az, hogy éppen a vezetőket képzem tovább, hogy a megtartásban képesek legyenek az employer branding célokat támogatni, vagy a marketinget vonom be, hogy a robosztus eszközökkel az eléréseket biztosítsák, az egy következmény, amelyet a kutatás vissza is igazolt.” – magyarázza Liptay Gabriella, Marketing and Communications Director, KPMG Hungary.

A marketinghez elsősorban a kivitelezés tartozik, egy ideális esetben a HR szempontjai (mennyiség, időzítés, irányvonalak) alapján. A kitöltők 68%-a szerint a HR felelőssége az employer branding kivitelezés, 11%-a szerint pedig a marketingé.

A stratégiai szintű átlátást azonban mindenképpen ügyvezetői vagy HR vezetői feladatkörben érdemes kezelni. Ez a fajta megközelítés erősítheti magának a márkának, az értékígéretnek az egységes és konzisztens elmélyítését a szervezet minden szintjén, a tetejétől egészen a legalsóbb kivitelező szintekig. Hiszen a stratégia az, amely a végén kikristályosítja azt is, hogy milyen tartalommal vagyunk jelen munkáltatóként.

3. Employer branding átlag büdzsé: vajon tudja az adott funkció, hogy mi tartozik ide?

A Compass felmérésből kiderült, hogy akár 100 milliós eltérés is megjelenik vállalatok között. Ennek okai lehetnek a szektor sajátosságai, vagy vállalati méretek, termék, vagy büdzsé azonosítás. Szektor szinten más employer branding büdzséről beszélhetünk, hiszen más helyzetben van egy olyan márka (például SSC), amelyek fogyasztói szempontból ismeretlenek lehetnek a piacon, mivel nem használjuk őket napi szinten, nem látjuk a boltok polcain.

„Az EATON esetében például, amikor 2015-ben elkezdtük felépíteni a szolgáltató központot, akkor nagyon sok időt és energiát kellett abba fektetnünk, hogy ismert legyen a név, hiszen Magyarországon nem volt olyan elérhetősége a végfelhasználó felé, hogy az látványos legyen.” – kezdi Lenk István, Managing Director Eaton I President ABSL Hungary.

Az üzleti szolgáltató (SSC, BSC) központok 19,3 millió Ft éves átlag büdzsét allokálnak employer brandingre, és átlagosan 108 fő a toborzási igényük, derül ki a Compass felmérésből.

“Ehhez hozzájön az is, olyan három év elteltével, amikor a munkavállalói életciklusban véget ér a „honeymoon” fázis, és akkor már a megtartásba kell fektetni. A cégkultúrába kötött szociális és nem szociális csapatkohéziót támogató elemek kerülnek prioritásba, annak érdekében, hogy ezt a „sense of belonging” érzést jobban átéljék a munkatársak. A megtartás azonban nem a HR felelőssége, az a line managerek feladata, a HR ehhez csak struktúrát ad és segít. Céges szinten, amely funkcióknál az employer branding megjelenik, ott pénzügyi tervezést kell rátenni, és ezt a pénzügyi tervezői csapatnak át kell látnia. Az adott funkciónak pedig azt kell ismernie, hogy mik ezek az eszközök, elemek, amelyek erre lesznek ráhatással.” – foglalja össze Lenk István.

Lenk István, Managing Director Eaton I President ABSL Hungary és Szilvási Gábor, HR Director Optical Retail CE, EssilorLuxottica

4. Lemaradás az employer branding mérhetőségében: a ROI az utolsó előtti helyen végez

A felmérés megmutatta, hogy a mérhetőség kérdésében nemzetközi szinten le vagyunk maradva, mivel piaci viszonylatban a hatékonyságot a jelentkezők számában (63%), a fluktuáció csökkentésében (62%), illetve az ismertségben (50%) mérik. A ROI, azaz egy felvett új kolléga forintosítható költsége, az utolsó előtti helyen végzett.

„Az employer branding hatékonyságának mérése komplex kérdés. Alapjáraton a tölcsér, amiben ezt mérni tudjuk, az keresztbe megy az egész szervezeten, hogy hányan látták a hirdetést, hányan kattintottak át, hányan jelentkeztek, hány embert vettem fel, és ebből hányan nem mondtak fel az első 3 hónap után.” – értelmezi Hosszu Róbert, VP of EMEA Manufacturing and NI Hungary Managing Director, NI.

A mérési metodológia nem egy terület teljesítményét veszi górcső alá, hanem azokat a kritikus pontokat rendezi össze, amelyeket a szervezetek számos esetben önálló, elkülönülő egységekként kezelnek.

“Tehát, ez már nemcsak a marketing vagy a HR hatékonyságát méri, hanem azt is, hogy egy adott interjúztató, mennyire eredményesen végzi a dolgát, mennyire gyorsan reagálunk munkáltatóként. A toborzási csapat mennyire célravezetően használja az employer brandinget. Ezt véleményen szerint ilyen mutatók mentén érdemes nézni, és ami a tölcsér végén kiesik az az, hogy hány embert vettünk fel sikeresen, és erre mennyit költöttünk.” – fűzi hozzá Hosszu Róbert.

Ha ezt vizsgáljuk, elkezdjük látni a trendjét, hogy időről időre milyen hatékonysággal tudunk működni a toborzás tekintetében.

Hosszu Róbert, VP of EMEA Manufacturing and NI Hungary Managing Director, NI, Liptay Gabriella, Marketing and Communications Director, KPMG Hungary, és Koczor Miklós, Snr Director – Site Lead Budapest, Thermo Fisher Scientific beszélget Zvezdovics Anita, Chief Fizz Offizzer, Brandfizz ügyvezetővel.

5. A siló működésben rengeteg employer branding tartalék ég el

A szervezetekre még ma is jellemző az, hogy a különböző funkciók nem tudják, hogy mit csinál a másik. Marketing által indított employer branding kampány, amelyről a HR osztály nem is tud?

Az ilyen jellegű siló működés helyett, közös felelősségként, összehangolt büdzsékkel, egy irányba ható KPI-ok mentén érdemes munkavállalói márkát fejlesztenünk. A BAU sorokon rengeteg szinergia tartalék ég el, hiszen adott funkció sokszor azt sem tudja beazonosítani, hogy amit ő csinál, az az employer branding eszközei közé tartozik, így kihasználni sem tudja az eszközben rejlő potenciált.

„Sokféleképpen lehet csinálni az employer brandinget, de a lényeg az, hogy csinálni kell. Először kicsiben, egyszerűen, minél több embert bevonva és elkötelezve. Ha már csak kis lépésekkel is, de halad az ügy, és a végén el fog érni oda, ahova kell.” – zárja a beszélgetést Koczor Miklós, Snr Director – Site Lead Budapest, Thermo Fisher Scientific.

Hatalmas hatékonysági tartalékokat rejt az éves employer branding célok, tervek és büdzsék összehangolása.

Ha ehhez az összehangoláshoz számokra van szükséged, töltsd le a Brandfizz Employer Branding Compass felmérést itt!

Ha pedig a 2024-es Roadmap összeállítása jelenleg a prioritás, foglalj hozzánk időpontot onnline konzultációra itt!